剧变背后

　　在一位金地集团内部人士看来，上海金地这个“昔日之星”的陨落，与陈必安难以弥补赵汉忠离去留下的巨大创伤有很大的关联。

　　陈必安是金地的一员得力干将，挂帅武汉公司期间，曾在2008年武汉楼市销售量减半、成交价格大幅下调的环境下，实现了销售回款超过集团年度指标的不俗战绩。2009年，陈必安还开创性地通过股权合作及收购的方式，仅耗资7.9亿元就将建筑面积近15万平方米的武汉壕沟项目，以及近20万平方米的武汉农科院项目收入囊中。

　　然而，上海却成为了陈必安的“滑铁卢”，赵汉忠的离去，如同一个巨大的阴影，笼罩在上海金地和陈必安的头顶。

　　“赵汉忠的管理风格是抓大放小，而陈必安则事无巨细，两种完全不同的管理风格，让员工短时间内很难适应。”一位熟悉上海金地的人士对记者说，“在赵汉忠时代，每到关键时刻，中高层彻夜加班无怨无悔，但现在的情况却与以前无法相比。”

　　“武汉公司与上海公司的情况完全不同。原上海金地的团队是一支具有个性化和感性化的团队，要将这样的团队打造得系统和理性并非易事，陈必安的管理方式未必能适应。”张君说。

　　雪上加霜的是，强势的赵汉忠离去之后，“华东”这块大蛋糕也被分割。

　　2011年年末，金地集团发布了“关于组织架构、领导分工调整及人员职务任免的通知”。该文件将金地集团组织架构、领导分工及人员职务做了重新安排，其重点即是成立金地集团东南区域公司，管辖浙江、福建等地区的住宅地产业务，由原集团战略管理部总经理王勇担任该公司总经理，原华东区域公司副总经理白玉臣担任副总经理。

　　在将浙江公司划并至东南公司后，浙江公司在2012年为东南公司贡献了40亿多亿元的销售额。

　　“将浙江的业务从华东公司划归东南公司，华东公司只有上海、江苏两地，其业绩下滑在所难免。上海在售项目只有艺华年一个项目，金地天镜、金地艺镜都属于尾盘，江苏的项目也不多。”一位券商分析师对记者说。

　　他还表示，东南公司还从华东公司调走了很多优秀人才，“华东公司的颓势在所难免”。

　　据知情人士透露，在赵汉忠带走一批核心骨干后，人望也很高的白玉臣成为华东公司众多员工仅剩的主心骨。在白玉臣调至东南公司后，很多上海公司老员工希望跟随，但却被陈必安所阻止，“这在一定程度上造成了人心的离散和人员的流失”。

　　除了人事动荡对华东公司的影响外，金地对于上海区域的产品定位和市场判断也出现了重大失误。金地将2011年定位为“豪宅年”，很多豪宅产品都集中在上海区域，但在限购政策十分严厉的上海，其结局为销售十分惨淡。这也成为很多业界人士诟病金地“逆势而为”的重要口实。

　　　深层痼疾

　　不仅是华东区域深陷泥沼，在金地集团的层面上，其近年来的发展也被业界人士广为诟病。

　　“除华东市场外，金地这3年的发展明显滞后，有整体大环境的因素，也有人的因素，管理问题始终是绕不过的坎，同时业务调整在短期内也难以给金地的利润做出贡献。”上述券商分析师认为。

　　长期以来，金地在股权和管理方面都暴露出较为严重的问题：金地股权结构极其分散，福田区政府这家国资第一大股东只拥有7.85%的股权。金地从一家小企业发展壮大，主要依靠高管层多年的打拼，也因此形成了“弱股东、强高管”的局面。

　　由此带来的问题是，高管之间的不同意见无法通过董事会来讨论决断，高管之间的意见相左对这家公司带来了诸多负面影响。“人事的复杂关系，带来的是员工归属感的降低，员工往往会觉得很心寒。”张君表示。

　　复杂的的人事关系如同埋藏多年的“地雷”，终于在2010年集中爆发。赵汉忠和时任金地集团总裁张华纲相继离职。对金地而言，可谓历史上最为严重的失血和重创。

　　早前，作为金地集团董事长的凌克，与张华纲、赵汉忠并称为金地“三驾马车”，相互合作已有十几年历史，既为金地的发展壮大做出了巨大的贡献，也成为业界钦羡的“黄金搭档”。

　　然而，表面的风平浪静之下，其实是暗流涌动。据上述知情人士透露，在董事会层面，凌克虽由第一大股东提名为董事长，但与二股东深圳市福田建设股份有限公司的关系更为密切，张华纲则更为第一大股东即福田区政府倚重，赵汉忠是张华纲的“铁杆”。但2010年4月福田区委书记李平因涉嫌违纪被调查，张华纲由此失去强援萌生去意，赵汉忠的被迫离职更让张华纲坚定了离开的决心。

　　“金地本来是一家非常好的公司。但在这场人事震荡之后，不管孰是孰非，结果反正是把公司闹得半死不活，俩人(凌克、张华纲)都有不可推卸的责任。”一名更早离开金地的员工如此评价。

　　此外，不合时宜的战略的调整也是金地近两年来发展滞后的一个重要原因。金地大力拓展房地产基金业务，亦投入不少精力在商业地产领域。“房地产基金还不成规模，对利润贡献有限;商业地产前期需要投入巨额的资金，这对金地的资金链是一个巨大的考验。”上述券商分析师表示。

　　该人士称，在发展战略上，金地所谓的“一体两翼”在未实现太大成效前，无论是发展商业地产，还是发展房地产金融，在行业中都不算是太新的概念。

　　　种因得果

　　金地的一系列问题，最终导致其业绩下滑。

　　在业内人士看来，金地正经历一场沉重的病痛，虽然目前制定的新战略有谋转之意，但周转率的偏低、产品过于偏向中高端的痼疾仍需要时间来改善。这也导致金地与一线房企的距离越来越远。

　　数据显示，在2012年的已售住宅中，金地144平方米以上的产品占比约为35%，而万科却不足15%。在国家抑制投资性需求的政策环境下，这一数据显然会对金地的销售产生负面影响。

　　“在整个市场都快速转向的高速路上，只有金地还在固执保守地逆行。”上述券商分析师表示。

　　在销售金额上，金地也已经失去前几年的速度。在2009年达到惊人的84.6%的增速后，金地的销售额增速在2010年、2011年和2012年分别下滑至34.6%、9.1%和10.4%。其中2011年其销售额仅完成400亿元销售目标的77%。

　　“同时，金地2012年1~9月的销售均价较2011年全年的均价下降了15%，受此影响，金地结算毛利率也将呈下降趋势，这两个因素直接影响了该公司未来几年的业绩增长。按我们的预测，2012~2014年金地净利润平均增速可能仅是个位数。”东方证券地产分析师杨国华表示。

　　不过，金地在一定程度上已经认识到自身判断和定位上的失误，并开始着力动手解决。

　　2012年下半年，金地耗资47亿元在二线城市集中拿地。这些土地将主要开发中端产品，金地希望通过此举改善原先产品结构失衡的问题。2012年年初，金地管理层提出提高去化和周转速度。

　　但在业界人士看来，股权结构、人事关系、公司文化和团队建设等深层次问题尚未全面理顺之前，尤其是市场前景已非过去10年可比的情况下，金地的改善仍要经历一段十分漫长和艰难的道路。